Aktuality
19.10.2011
Konference Factory 2020 a CADForum 2011
Ředitel společnosti STRAND Ing. Lubor Semrád seznámil dne 20.09.2011 účastníky konference Factory 2020 "Jak dosáhnout skutečné efektivity" a 19.10.2011 setkání CADfórum 2011 "Digitální prototypování" se zkušenosti s řízením podniku podle zásad integrovaného vývoje výrobku.
Přednáška se věnuje problematice vztahů konstrukčního procesu a řízení výrobního podniku v kontextu typických procesů doprovázejících životní cyklus zakázek, vlivu těchto vztahů na průběh zakázek a na profitabilitu podnikání.
Vážené dámy a pánové,
jmenuji se Lubor Semrád a jsem majitelem společnosti STRAND, která se zabývá zakázkovým zpracováním nerez oceli. Vystudoval jsem obor Automatizované systémy řízení a snad právě proto při své práci rád využívám nejmodernější programové vybavení.
Tyto programy vždy nabízejí mnohem větší funkčnost než dokážeme v naší malé společnosti využít. Přesto bývám při nákupu programů často zklamán, neboť proces implementace se obvykle „zvrhne“ na řešení technických problémů a já se nedozvím, jak správně jednotlivé funkce programu používat, jak je používají nám podobné firmy nebo nejlépe, jak je používá naše přímá konkurence.
Na tuto obecnou pravdu zareagovala společnost Autodesk vydáním publikace Integrovaný vývoj produktů. Autorem díla je Prof. Marek, který působí jako univerzitní profesor na VUT v Brně a zároveň je technickým ředitelem TOS Hulín. V knize je obecně známý koncept Integrovaného vývoje produktů uveden v souvislosti dalších oborů Průmyslového inženýrství a je doplněn poznámkami z praxe.
Publikace tak nabízí know-how pro firmy, které dávají přednost pružnosti před formální dokonalostí.
Know-how pro podniky, které pro svou velikost nemohou najímat drahé poradce a manažery.
Know-how pro 80% firem, kterým implementace norem ISO 9001 nepřinesla očekávané zlepšení procesů a stala se tak pouhou formalitou.
Naše společnost odvozuje svojí historii od roku 1907, kdy byl v Chrustenicích zřízen železnorudný důl a součástí komplexu budov, které dodnes používáme, byla i zámečnická dílna.
Po zániku dolu zde byla v roce 1966 zahájena výroba technologií pro potravinářský průmysl, která dnes tvoří 50% obratu společnosti.
V roce 1994 byl předmět podnikání rozšířen o oblast architektury s cílem diversifikace rizik.
Rozvoj naší společnosti nikdy nebyl založen na růstu, ale na zdokonalování procesů. Již v roce 1992 jsme pro řízení společnosti využívali komplexní ERP systém, v roce 1998 jsme upravili systém řízení dle normy ISO 9001, v roce 2000 jsme začali kreslit ve 3D a od roku 2009 využíváme pro řízení dokumentace PDM systém.
Přes všechna tato organizační opatření jsme nedokázali reagovat na změny v období hospodářské krize. V roce 2009 nám klesl obrat o 25% ale naštěstí vzrostl zisk o 100%. Problém spočíval v tom, že mě trvalo celých 6 měsíců, než jsem tuto skutečnost zjistil a následně alespoň částečně pochopil. Bylo zřejmé, že o své společnosti mnoho nevím. Hrozilo reálné nebezpečí, že při dalších změnách na trhu můžeme dopadnout mnohem hůře. Bylo zřejmé, že musíme náš systém řízení změnit.
Většina strojírenských firem je organizována jako by vyráběla své výrobky metodou sériového inženýrství. Metoda sériového inženýrství spočívá v tom, že jednotlivé útvary předávají svůj podíl práce vždy až po jejím úplném vykonání. Obchodní útvar uzavře smlouvu, potom konstrukce vypracuje výkresovou dokumentaci a technologické postupy,.. Metoda sériového inženýrství je však vhodná jen pro malou část firem.
Většina firem zejména z důvodu úspory času musí vyrábět své výrobky metodou paralelní realizace, to je metodou, kdy jednotlivé útvary zahajují svou práci již před ukončením práce předchozí.
Koncept Integrovaného vývoje produktů, tedy nabízí návod, jak řídit procesy, které musí být v běžné praxi realizovány ale doposud nebyly nijak řízeny.
Podstatou naší výroby je dosahování extrémní pružnosti. Vždyť proces výroby informačního štítku za 500,-Kč není v ničem shodný s procesem dodávky interiérových prvků na stanici metra Střížkov za 20 mil.Kč. Požadavky na technickou dokonalost a funkčnost montážní linky jsou odlišné od požadavků na estetickou dokonalost nerezového schodiště. Je pochopitelné, že i každý z našich zákazníků v oblasti zakázkového zpracování nerez oceli má specifické požadavky na proces realizace svých zakázek.
Dle zjištění prof. Marka, se v praxi na jakosti výrobku podílí z 60% „Jakost koncepce a návrhu a znalost požadavků zákazníka“, ale jen z 10% „Výroba a kontrola“. STRAND musí pochopitelně vyhovět specifickým požadavkům našich zákazníků na vstupní a výstupní kontrolu, ale o jednotném kontrolním mechanizmu v našich podmínkách nelze uvažovat z důvodu již zmíněného portfolia výrobků.
V souladu s Paretovým pravidlem, že 20 % příčin způsobuje 80 % výsledků, se musíme soustředit na oblast navrhování. Provádění výstupních kontrol není u většiny našich výrobků efektivní, neboť prevence je lacinější než odstraňování následků.
Jediným řešením ¨jak pružně modifikovat své procesy a zároveň klíčovým požadavkem Integrovaného vývoje produktu je projektové řízení.
Pojem projektové řízení znamená způsob organizace a řízení podniku podle projektu. Typickým projektem je zakázka od našeho externího zákazníka, kterou rozdělíme na úkoly, ve kterých se stanoví čas (kdy se má úkol plnit), zdroj (kdo a co má udělat) a náklady (kolik má být vynaloženo finančních prostředků).
Není pochyb o tom, že pružná firma musí být řízena pomocí projektu, ale upozorňuji, že se v praxi prodávají pod tímto názvem zcela odlišné výpočetní postupy. Nevhodně zvolená aplikace pro řešení projektu problém pružnosti nevyřeší, ale výrazně zkomplikuje.
Dle zásad integrovaného vývoje musí projekt obsahovat kromě běžných úkolů typu obchod, konstrukce, nákup, výroba, expedice a servis také dva klíčové procesy vyhodnocení zakázky a hodnocení rizik, které nebývají v praxi realizovány z různých, ale zejména časových důvodů.
V průběhu uzavření a vyhodnocení každého projektu hodnotíme cenu, čas, jakost a inovace. Hodnocení projektu by mělo mít charakter setkání členů projektového týmu.
Hodnocení ceny neprodleně po ukončení každého projektu a na základě prvotních dokladů metodou neúplných nákladů umožnuje reagovat na výkyvy trhu v reálném čase, neboť není třeba čekat na údaje účetních generované se zpožděním.
Mnohem důležitější je však potřeba formulovat na základě zjištěných informací příslušné inovace produktů nebo procesů.
Důraz na inovace zajistí aby se projektové řízení stálo nejen kolem, které každý den pohání společnost kupředu, ale je i procesem, který pomocí inovací pohání firmu do výšin mimo dosah konkurence.
Prvním procesem v etapě přípravy je řízení rizik, při kterém je posouzena zejména doba dodávky, ekonomické aspekty a míra přizpůsobení se zákazníkovi. V našich podmínkách má tento proces formu setkání všech pracovníků, kteří se na projektu budou podílet a to nejlépe přímo se zákazníkem.
Zároveň je třeba pochopit a respektovat význam konstrukce.
Chyby, které musíme opravovat ve výrobě stojí podnik mnohem více finančních prostředků, než když jsou odstraňovány přímo u zdroje, tedy v konstrukčním oddělení.
70% veškerých nákladů je konstrukční dokumentací určeno a ve výrobě je již nelze ovlivnit.
67% procesů při tvorbě produktu je činností konstrukčního útvaru ovlivněno.
Konstrukční oddělení se na jakosti výrobku podílí z 60%.
V této souvislosti je pozoruhodné, že se řízením tzv.: předvýrobních etap zpravidla vedení společností vůbec nezabývá.
Proces řízení rizik je významný také proto, že při každé dlouhodobé činnosti jsou postupně jednotlivé informace transformovány ve znalosti.
Část těchto znalostí existuje v explicitní zobrazitelné podobě, jako výkresy, technologické postupy apod., které lze poměrně snadno řídit.
Existují však ještě znalosti implicitní (nevyřčené, skryté), které označujeme jako tacitní znalosti. Tyto znalosti nelze oddělit od jejich nositelů. Nositelé těchto znalostí, naši zaměstnanci, proto tvoří skutečnou hodnotu firmy.
Pokud připustíme existenci tacitních znalostí, potom musíme logicky zabezpečit, aby se všichni nositelé těchto skrytých znalostí ještě před zahájením realizace projektu setkali a své znalosti si vzájemně vyměnily.
Důsledky neschopnosti komunikovat se projevují typicky v oblasti stavebnictví, jak je znázorněno na obrázku. Přitom stačí, aby stavitel zorganizoval setkání všech řemeslníků s investorem ještě před zahájením stavby. Takové jednoduché opatření by odstranilo 80% všech budoucích reklamací.
Všechny výše popsané a mnohé další pojmy se zahrnují pod pojem štíhlý podnik. Pojem štíhlý podnik lze zjednodušit pod rčení „dělám jen to, co musím“.
Při podnikání musíme "pouze":
-dodržovat sliby dané zákazníkovi
-musím zvednout telefon do pěti vteřin
-musím odpovědět na dopisy do dvou dnů
-musím mít pozitivní postoj k zákazníkovi
… jedná se celkem o 14 jednoduchých činností z oboru Poskytování služeb zákazníků.
Všechny ostatní věci dělat nemusíme a v pracovní době dokonce nesmíme. Vše ostatní můžeme vykonávat jen v případě, že to přináší hodnotu pro zákazníka.
Jaký je vztah konceptu Integrovaný vývoj produktů k systému pro správu dokumentů?
Jednou ze zajímavých úvah prof. Marka je rozdělení SW na programy, které podporují nehmotnou část tvorby produktu tj. typicky práci konstruktérů, kam patří:
-systémy pro správu dokumentů (DMS), kam jsou ukládány smlouvy, objednávky, předpisy apod.
-systémy pro správu výrobkových dat (PDM), kam patří projektová a výrobní dokumentace.
a programy podporujícími hmotnou část tvorby produktu tj. typicky práci nákupu a výroby, kam patří:
-komplexní informační systémy (ERP)
Často je třeba rozhodnout, kde příslušnou informaci nebo znalost uchovávat. V tomto smyslu mě výše uvedené rozdělení významně pomáhá v praxi.
Mezi světy nehmotné a hmotné části tvorby produktu tj.: světy PDM a ERP systémů existuje neprostupná „zeď“, kterou je třeba v praxi překonávat. V naší společnosti využíváme k překonání této zdi Autodesk Vault